Neki ljudi su “navučeni” na stres

Zoran Ilić je psihijatar, psihoterapeut, biznis kouč, trener u komunikacijskim veštinama, konflikt i stres manadžmentu i drugim menadžerskim i liderskim veštinama u radu u velikim kompanijama, osnivač i direktor Centra za edukaciju, konsalting i menadžment MasterSkills.

Bogato iskustvo stekao u SAD u EMDR-Eye Movement Desensitisation and Reprocessing, metodi za savladavanje anskioznosti, trauma i stresa i metode za poboljšanje poslovnih sposobnosti.

U najnovijem broju ‘Nove ekonomije’ on govori o tome koliko sati dnevno treba raditi, da li su Srbi vredan narod, zašto su neki ljudi navučeni na stres, koliko često menadžeri treba da hvale svoje zaposlene, šta su dobri menadžeri, kako motivisati zaposlene, kako prepoznati lidere...

Šta je biznis kouč – postoji li adekvatan prevod kod nas?

Nažalost ne postoji, to je relativno novo zanimanje i u svetu i kod nas. Kouč je osoba koja ne obučava poslovne ljude menadžerskim veštinama, kouč postavlja važna pitanja kojima se svakodnevni poslovni problemi pretvaraju u rešenje, bez davanja saveta. Kouč stimuliše i „izvlači“ pozitivno, najveće potencijale i kroz taj proces uči indirektno menadžere da se na sličan način ponašaju prema članovima svog tima. Tako se na mala vrata menja kultura u nekoj kompaniji, menadžeri i lideri polako uče da u poslu takođe postoje emocije: radost, tuga, strah i bes. Tri ružne i jedna lepa. To je i odnos u životu - 3:1. Neprijatne emocije, situacije i okolnosti nam uglavnom prave drugi ljudi. Radost, sreću, zadovoljstvo moramo sami da stvaramo. Moramo da se pomučimo, da uložimo napor, kako bismo ih stvorili. Lepe stvari se izuzetno retko dešavaju. Zato i jesmo stalno razočarani. Očekujemo da se nešto desi, da se neko ponaša dobro prema nama i često ne shvatamo osnovni životni princip - da ne možeš dobiti ništa, ako nešto ne daš. To što daješ mora da bude ono što čoveku treba, a ne nešto što imaš da daš. I još nešto - treba dati prvi. Dve naše univerzalne potrebe od rođenja do smrti, jesu pohvala i razumevanje i to je ono što saradnici na poslu očekuju od šefa, to ih motiviše i čuva entuzijazam. Ako je ljudima toliko potrebna pohvala, zašto se ona tako teško izgovara?

Pohvala je neverovatno bitna, ona je najveći izvor motivacije na poslu. Nažalost, menadžeri je izuzetno retko daju, smatraju da posao nikad nije dovoljno dobro urađen i postavljaju pitanje: „Zašto da ga hvalim kad je do sada radio loše i još prima platu za to“. Često treba vremena da se razume da ako menadžer ne pohvali svoga saradnika za najmanji progres u ponašanju, on se vraća na staro. Pohvala učvršćuje dobro ponašanje i samo tako može da se ponovi. Treba pohvaliti progres, a svakoj kritici treba da prethodi pohvala nekoj vrednosti saradnika. Pohvalu može da izgovori samo čovek koji je siguran u sebe. Pod maskom moći koju crpe iz pozicije koju im daje rukovodeće mesto, šefovi misle da će promeniti nečije ponašanje tako što ga stalno kritikuju. Kritika, zapravo, potpuno demotiviše. To je primer kako ne treba raditi. Nekako su menadžeri izgubili takt kako ga je Abraham Linkoln jednom definisao - kao sposobnost da vidimo druge onako kako oni žele da ih drugi vide.

Kod nas, možda više nego u svetu, reč menadžer nije omiljena, da ne kažem nešto drugo.

Menadžer više nije šef u starom značenju tog pojma. Šef je stari naziv za nekoga ko prilično maltretira ljude i uz tu reč se obično vezuje vrlo neprijatna emocija. Oni su relikt prošlosti, ali se kod nas takođe pojavljuju u kompanijama i to na nivou srednjeg menadžmenta zadržavajući ponašanje „čvrste ruke“, rukovode po principu komande i kontrole. Često ekspert u nekoj oblasti, „prva violina“ postaje dirigent, a nije učio da diriguje, da harmonizuje sve instrumente u orkestru. Tada zloupotrebljava poziciju moći koje mu šefovska uloga daje i „vlada“ ljudima. Nekako je misija svih trenera i koučeva, pored porasta senzitivnosti na emotivne aspekte posla, a ne samo rezultate i uvođenje koučing kulture rukovođenja gde će menadžeri malo više vremena provesti sa svojim saradnikom i ne dati mu gotove odgovore već pitanjima stimulisati rešenje do koga saradnik sam dolazi.

Jesu li menadžer i lider dva odvojena pojma?

Danas su se ti pojmovi u velikoj meri približili. Lider nije samo onaj u vrhu hijerarhije koji određuje strategiju kompanije, svi srednji menadžeri moraju biti i lideri, znati viziju i tu viziju prenosti svojim ljudima.

Vi radite s kompanijama koje prepoznaju talente i buduće dobre lidere, odnosno menadžere koji bi u narednim godinama to mogli da postanu. Šta ste primetili?

Ustaljena praksa u mnogim kompanijama je razvoj ljudi, razvoj talenata. Još prilikom zapošljavanja se predviđa njihov poslovni put, a zatim i trasira treninzima veština, koučingom i samom praksom. Oni se prate i usmeravaju, motivišu i stimulišu i to je odličan način da se stvore izvanredni timovi.

Kako naša sredina reaguje na novi način poslovanja? Da li je teže raditi s mladima koji su skloni da ignorišu autoritete, ili sa srednjom i starijom generacijom naviknutom na neki drugi sistem?

Foto: Thinkstock

U Japanu je još pedesetih godina razrađena taktika da i običan portir može da dođe do samog vrha ukoliko pokaže dovoljno znanja i liderskih veština. Dolaskom zapadnih kompanija i mi smo počeli da se navikavamo na nove metode rada i upravljanja. Stasale su mlade generacije koje se drugačije ponašaju u odnosu na one koje su nekada vodile firme. Ranije se čovek „venčavao“ za preduzeće iz kojeg niko nije mogao da ga izbaci bez obzira koliko je malo radio. Danas mladi, ambiciozni ljudi smatraju da nešto nije u redu s njima ukoliko za tri godine nisu radili nekoliko poslova, uvek tražeći nešto bolje i mogućnost da napreduju. Posebno su osetljivi na način ponašanja šefa prema njima.

Oni žele dinamično radno mesto i potpuno su svesni da se više ne računa vreme koje neko provede na poslu, već rezultati koje su ostvarili. Lako se prilagođavaju složenim zadacima i očekuju da budu dobro plaćeni. Ne žive da bi radili, već rade da bi živeli. Za razliku od prethodnih generacija, koje su imale otvoren bunt prema šefovima koji komanduju i kontrolišu, mladi jednostavno ignorišu takve autoritete. Oni žele takav stil rukovođenja u kojem se poštuje njihova ličnost. Od šefa očekuju da pokaže poverenje i da im bude mentor i oslonac, a ne savetnik. Žele da im šef kaže šta treba da rade, a ne kako da rade - sami će već iskoristiti svoju kreativnost. Takođe očekuju da u potpunosti učestvuju u donošenju odluka, ponekad precenjujući svoje sposobnosti, jer za odgovornost je pored želje potrebno i znanje i iskustvo. Stare vrednosti kao što su poštovanje autoriteta, lojalnost, finansijski konzervativizam, sposobnost odlaganja zadovoljstva zarad posla, više nisu na ceni.

Da li je socijalna inteligencija presudna za postizanje uspeha, s obzirom da veliki broj ljudi svu energiju potroši na rad, a rezultati su jedva vidljivi?

Socijalna inteligencija je naša sposobnost da procenimo različite društvene situacije, da se prilagodimo i nađemo najbolji način komunikacije. „Ekser koji štrči biva zakucan“ – kaže japanska poslovica. Emocionalna inteligencija je glavni faktor uspeha. Postoje ljudi koji su u vrhu neke kompanije i veoma su pametni, ali ipak ne mogu da postignu dobre rezultate. Srećem menadžere koji nisu u stanju da uvide kako se ponašaju i zašto se tako ponašaju. Na primer, ne shvataju da su agresivni i besni, a ključ svega je prepoznavanje i kontrola vlastitih emocija. Veoma je bitno i prepoznavanje tuđih osećanja. Na žalost i kod nas i u svetu se prilično izgubila empatija koja je kruna svakog odnosa. Postajemo sebični i egoistični. Stres je strašan i pritisak je ogroman. Ljudi se bave sobom i svojim ciljevima. Ne pretpostavljaju niti ih zanima kako se drugi čovek oseća. Dobar lider mora da ima priličnu dozu empatije.

Primećujem da većina žena koje postaju lideri napuštaju poziciju žene koja je topla, emotivna i empatična po prirodi stvari i počinje da kopira muškarce iz borda direktora. Kada bi žene iskoristile svoje ženske atribute, toplinu i mekoću, mogle bi mnogo više i dalje. Žene su predodređene da budu emotivni vodiči i mogu da pomognu muškarcu da nauči šta je empatija, slušanje, strpljenje, senzitivnost na različitost i kako da pohvale svoje ljude.

Začin može da se doda: od muškaraca se može naučiti strateško planiranje i analiza, što upotpunjuje liderski repertoar. Ljudi vole da im se obraćaju s poštovanjem, žele da sa njima šef razgovara kao dve odrasle osobe, a ne kao sa roditeljem, čak i kad je brižan.

U lošoj atmosferi nikome nije dobro. Kako se izlazi iz takve situacije?

Srećom, danas jedan čovek ne vlada celom kompanijom. Obično pametni i dobri lideri okupljaju oko sebe ljude koji vrede. Tako bi bar trebalo da bude. Postoji fenomen prozora, odnosno ogledala - kada sve ide glatko lider gleda kroz prozor, vidi druge i govori “ to smo mi napravili“. Pravi lider kad vidi da nešto ne ide kako treba, morao bi u svom ogledalu da izgovori „ja sam odgovoran“. Ne „ja sam kriv, ili neko drugi je kriv“. Takav tip ponašanja pravi dobrog i zrelog lidera.

Velika greška koju mnogi ponavljaju jeste da kritikuju radnike za nešto što je već bilo, kažu šta ne treba raditi umesto da ukažu šta treba raditi, prebacuju im prošlost koja se ne može ispraviti, umesto da govore šta treba uraditi u budućnosti. To budi potrebu da se saradnici pravdaju, što dovodi samo do većeg besa menadžera. Naš mozak je vrlo osetljiv na negaciju. Većina poruka koje od roditelja dobijamo dok smo mali su negativne: „nemoj ovo, nemoj ono, pazi prosućeš to, opećićeš se“... A dete baš voli da radi ono što ne bi trebalo da radi. Kasnije u životu stičemo taj negativni stil razmišljanja i govora. Često kad vas pitaju kako ste, vi odgovorite nisam loše, umesto dobro sam. Zato je čovek sklon da se bavi negativnim stvarima. Ako stojite na vrhu skijaške staze i vidite drvo na sred staze i fokusirate se na drvo- postoji ogromna mogućnost da ga udarite. Treba se fokusirati na stazu. Vredne i odgovorne osobe lako na sebe preuzimaju dodatna zaduženja i na kraju im se dogodi „sindrom izgaranja“ koji može imati ozbiljne posledice. Koliko se onda isplati biti „dobar“ na poslu?

Danas taj sindrom imaju gotovo svi. Pritisak da mora da se radi mnogo i naporno zato što se traže rezultati je ogroman svuda. To je arena u kojoj se ljudi bacaju lavovima i oni moraju da rade mnogo više nego što mogu da izdrže. Ljudi koji izgaraju na poslu su „dresirani“ da prevazilaze vlastite mogućnosti. Međutim, tvrdim da čovek uvek ima mogućnost izbora.

Da li to znači da smatrate da su sami odgovorni što su sagoreli?

Naravno. Njihov problem je što rade naporno, ali ne i mudro.

Da li su to uglavnom ljudi nesigurni u sebe?

Da. Međutim ima i onih koji su „navučeni“ na stres. Radim i sa menadžerima koji se optimalno osećaju kad su u visokom nivou stresa i jedino tako mogu da funkcionišu. Postave na plaži sve svoje mobilne telefone kada odu u vodu, čim izađu, prvo obrišu ruke i pogledaju da li ih je neko zvao. To im daje imidž nezamenljivosti.

Osim stranih kompanija, da li radite i u domaćim? Koliko su zainteresovane za ovakvu vrstu obuke i stvaranje drugačijeg odnosa među zaposlenima?

Neki naši biznismeni su ozbiljno shvatili vrednost treninga. Ipak, velika većina domaćih firmi smatra da su to bačene pare. Strane firme odvajaju veliki procenat, neke i tri do pet odsto mesečnog budžeta za usavršavanje ljudi.

Sve što ste rekli lepo zvuči. Međutim, koliko god da se u vašoj priči čovek stavlja u prvi plan, meni se čini da su velike kompanije uticale na dehumanizaciju društva.

Koučing nije dehumanizacija, već najbolja humanizacija koja je ikad postojala. Recimo vežbanje poverenja koje je ključno za jedan posao, ili odvajanje bitnog od nebitnog. Veoma je važno obučiti čoveka da sarađuje. Ne zaboravite da svako od nas voli sebi slične, na primer brzi ne podnose spore. Na poslu ljudi ne biraju jedni druge. Zato je značajno objasniti im i kako da mirno rešavaju konflit.

Koliko bi dnevno trebalo raditi?

Trebalo bi raditi što manje. Šestočasovno radno vreme je imperativ. Jedna od najglupljih rečenica je „Organizovaću se kad budem imao vremena“.

Da li je u redu ako nas vređaju poruke o promeni svesti?

Kritika je destruktivna ukoliko ne dovodi do promene ponašanja. Možete konstruktivno kritikovati jednog čoveka, ali ne celu naciju. Takva generalizacija ne vodi ničemu. Ne verujem da postoji čovek koji će reći „slažem se, sad ću da radim više“.