Četvrta alijansa: Šta hoće Etihad?

Ceremonijalni let od Abu Dabija do Al Aina, četvrtog po veličini grada u Ujedinjenim Arapskim Emiratima, označio je u novembru 2003. rođenje nacionalnog prevoznika ove zemlje. Podržan praktično neograničenim finansijskim mogućnostima vlade UAE, Etihad Airways (izvedeno od arapske reči: „unija“ ili „jedinstvo“) je za samo deset godina postojanja došao do godišnjeg učinka od 12 miliona prevezenih putnika.

Iako ga je deo javnosti na početku okarakterisao kao "još jednu skupu igračku prebogatih šeika“, Etihadu nije trebalo dugo da pokaže ne samo ozbiljne globalne ambicije već i inovativan pristup u njihovoj realizaciji. Kompanija je profitabilna a njeni prihodi su od „skromnih“ 300 miliona dolara u 2005. godini dostigli 6 milijardi dolara u 2013. godini. Najveći izazov sa kojim se Etihad suočio u ostvarivanju svog rasta bio je da se pozicionira kao globalni igrač na samo stotinak kilometara od Dubaija, gde se nalazi svetski gigant Emirates koji prevozi više od 40 miliona putnika godišnje i pokriva šest kontinenata svojom flotom od dve stotine širokotrupnih aviona, od kojih je čak pedeset primeraka najvećeg putničkog aviona na svetu – Airbusovog džina A380. Dodatnu konkurenciju Etihad ima u Kataru gde se nalazi još jedan bliskoistočni gigant – Qatar Airways sa svojih 18 miliona putnika i flotom od 130 aviona. Emirates je počeo sa letovima 18 godina a Qatar Airways 9 godina pre Etihada i oba prevoznika su svoju globalnu ekspanziju zasnovala na „klasičnom“ principu: povećanjem broja destinacija, kapaciteta i posledično - putnika.

Ključ uspeha velikih bliskoistočnih prevoznika leži u privlačenju transfernih putnika budući da su njihova lokalna tržišta, pa čak i širi region, nedovoljni za bilo kakve globalne ambicije. Bliski Istok je idealno pozicioniran da „spoji“ Evropu i Severnu Ameriku sa Azijom, Dalekim Istokom i Australijom. Kada se na to doda i sve atraktivnije tržište Afrike, dobija se poveliki kolač, koji se ipak ne može deliti u beskraj. U Etihadu su odlučili da krenu drugim putem i sebi otvore potpuno nova tržišta.

Poslovni model

Foto: (Etihad Airways)

Glavni generator Etihadovog rasta i razvoja je strateško partnerstvo sa drugim prevoznicima odnosno „alijansa kapitala“ - mreža prevoznika u drugim krajevima sveta u kojima Etihad ima vlasnički udeo. Do avgusta 2013. godine u ovoj interesantnoj mreži strateških partnera našli su se: Virgin Australia (20% udela), Air Berlin (29% udela), Jet Airways (24% udela), Air Serbia (49% udela), Air Seychelles (40% udela), Aer Lingus (4%) udela i Darwin Airline (34% udela). Početkom avgusta priključio se italijanski nacionalni prevoznik Alitalia sa kojim je Etihad dogovorio kupovinu 49% vlasništva u svojoj najvećoj investiciji do sada.

Navedene kompanije se među sobom u velikoj meri razlikuju. Neke su veliki prevoznici sa velikom flotom, neke su mali regionalni igrači, neke su nacionalni prevoznici, neke lete samo na kratkim i srednjim destinacijama a neke prevashodno na dugim, ali imaju i jednu zajedničku tačku: svi su u trenutku ulaska Etihada bili u manjim ili većim problemima, a neki su bili i na korak od obustavljanja operacija i ulaska u likvidacioni postupak.

Šta, dakle, Etihad pokušava da uradi ulaskom u alijansu sa neprofitabilnim prevoznicima na tri kontinenta? Pre svega, želi da pristupi tržištima i destinacijama koje ne uključuju Bliski Istok kao transfernu tačku.Poslovni modeli koje primenjuju njegovi najveći konkurenti, Emirates i Qatar, imaju određenelimite. Na primer, putnik koji želi da iz Rima putuje u Majami to svakako neće učiniti preko Bliskog Istoka i stoga Emirates i Qatar ne mogu da računaju na tog putnika. Međutim, Etihad sa svojih 49% udela u italijanskom prevozniku koji ima redovnu liniju Rim-Majami ima i pristup prihodu od putnika na ovoj liniji. Slična stvar važi i za putnike koji lete npr. iz Sidneja za Los Anđeles (Virgin Australia) ili iz Berlina za Čikago (Air Berlin).

Kupovinom udela u drugim prevoznicima Etihad takođe privlači sebi njihove putnike koji koriste Bliski Istok kao transfernu tačku jer će Air Berlin, Alitalia ili Air Serbia svoje putnike za Australiju i Daleki Istok usmeravati prevashodno na presedanje u Abu Dabiju a ne u Dubaiju ili Dohi. Na drugoj strani sveta, Virgin Australia i Jet Airways usmeravaju svoje putnike za Evropu i Afriku u Abu Dabi. Na taj način Etihad dolazi do putnika koji mu bez ovih vlasničkih udela ne bi bili garantovani

Postoje i drugi razlozi za ovakav nastup na tržištu. Među njima je smanjenje operativnih troškova koje se može postići kroz zajedničke nabavke i međusobno pružanje usluga. Etihad spada u najveće svetske kupce putničkih aviona sa više od 200 letelica čija isporuka je ugovorena u narednim godinama i čija vrednost premašuje 50 milijardi dolara. Kupac ovakvog ranga uvek može da računa na značajne popuste i pogodnosti kod dva najveća svetska proizvođača putničkih vazduhoplova (Boeing i Airbus), od čega korist mogu da imaju i njegovi strateški partneri koji bi, kao samostalni kupci, plaćali veće iznose. Međusobno pružanje usluga se može ilustrovati na primeru kompanije Air Serbia, čiji piloti su obuku za letelice tipa A319 i A320 prošli u letačkim centrima Air Berlina u Nemačkoj, dok je Air Berlin, u isto vreme, iznajmljivao nacionalnom prevozniku Srbije svoje pilote i letačko osoblje za pomenute letelice koje su već bile u floti, pa je bilo potrebno premostiti vreme do povratka srpskih pilota sa obuke. Na taj način je deo novca koji je Air Serbia potrošila na restrukturiranje ostao u Etihadovoj „familiji“.

Kako napraviti sopstvenu alijansu?

Interesantno je da u prvim godinama postojanja Etihada tri najveće alijanse avio prevoznika (Star Alliance, SkyTeam i OneWorld) nisu pridavale veliki značaj ambicioznom arapskom prevozniku niti su bile preterano zainteresovane da ga pozovu u članstvo. Etihad se stoga okrenuo sklapanju tzv. „codeshare“ ugovora sa pojedinačnim prevoznicima širom sveta („codeshare“ je sporazum po kojem dva ili više prevoznika „dele“ isti let u smislu da svaki od njih ima pravo da taj let – nevezano za to čiji avion ga fizički obavlja - objavi pod svojom oznakom i brojem i da prodaje karte za njega u dogovorenom obimu).

Vremenom je Etihad potpisao bezmalo pedeset codeshare sporazuma sa prevoznicima širom sveta,da bi najzad napravio ključni iskorak i počeo da pravi sopstvenu alijansu kroz ulaganja u druge, već pomenute prevoznike. Kupovinom 49% udela u italijanskom nacionalnom prevozniku Alitalia, Etihadova „alijansa kapitala“ dobila je svog najvećeg (verovatno ne i poslednjeg) člana koji u ovom trenutku ima više letelica i prevozi gotovo dvostruko više putnika nego sam Etihad.

Deo odgovora na pitanje zbog čega Etihad ulaže u prevoznike koji su u ozbiljnim ili čak katastrofalnim problemima verovatno leži u samom konceptu strateškog partnerstva. Profitabilni prevoznici uglavnom nemaju potrebu da traže strateške investitore (nacionalni prevoznici koji posluju u „podnošljivom“ minusu po pravilu mogu da računaju na pomoć svojih vlada) dok za one neprofitabilne u uslovima globalne ekonomske krize takvi investitori predstavljaju možda i poslednju slamku spasa. U industriji u kojoj profitna margina iznosi oko 1%, Etihad je jedini igrač koji se odlučio na akvizicije na globalnoj skali tako da se mnogi gubitaši potajno nadaju da će mu zapasti za oko. Pregovaračka pozicija ugroženih prevoznika je direktno uslovljena bezizlaznošću situacije u kojoj se nalaze, tako da ne mogu da očekuju da će Etihad napamet sipati novac u njih već će to činiti pod uslovima koji mu obezbeđuju što veću zaštitu od rizika.

Primer iz Švajcarske

Etihadov plan „četvrte alijanse“ je veoma perspektivan ali u isto vreme izuzetno hrabar i, samim tim, rizičan. Čuveni švajcarski Swissair koji je u svoje vreme bio sinonim za tačnost, kvalitet i visok nivo usluge pokušao je krajem prošlog veka da sprovede ogroman projekat ujedinjenja sa nacionalnim prevoznicima Holandije (KLM), Austrije (Austrian) i skandinavskih zemalja (SAS). Projekat je trebalo da parira najvećim evropskim igračima (Lufthansa, Air France i British Airways) ali je napušten usled prevelike kompleksnosti, unutrašnjih nesuglasica i političkih pritisaka. Swissair, međutim, nije odustajao od namere da postane globalni igrač te je usvojio smelu „lovačku strategiju“ u okviru koje je planirao kupovinu udela u velikom broju evropskih prevoznika,koji bi se tako priključili njegovoj alijansi i upućivali putnike u njegovo čvorište u Cirihu. U okviru ove strategije najpre je kupljeno 49% udela u belgijskom prevozniku Sabena a potom je potrošeno više od dve i po milijarde evra na slična ulaganja u druge prevoznike, među kojima su se našli portugalski TAP, poljski LOT i mnogi drugi. Swissair se olako obavezao da preuzme sve finansijske obaveze svojih strateških partnera a zatim su debakli na tržištima počeli da se nižu. Konačan udarac zadao je danas najveći svetski prevoznik, američki Delta Airlines, koji je napustio alijansu sa Swissair-om i u saradnji sa Air France osnovao sopstvenu alijansu SkyTeam.

Godinu dana kasnije čitava flota čuvenog švajcarskog prevoznika prizemljena je zbog nesolventnosti a Swissair je postao prvi nacionalni prevoznik u Evropi koji je otišao u bankrotstvo (i za sobom povukao belgijsku Sabenu). Švajcarska vlada i banke dali su gotovo tri milijarde evra za sanaciju gubitaka i uspostavljanje novog prevoznika, Swiss-a, koji i danas leti - ali kao deo nemačke grupe Lufthansa i osrednje značajan član Star Alijanse.

Stratezi u Etihadu svakako su dobro proučili slučaj Swissair i odlučili da ne ponove njegove greške. Na ruku im ide to što, za ostvarenje globalnih ambicija u avio prevozu, UAE geografski predstavljaju mnogo bolju poziciju od Švajcarske. Uz to, situacija sa međunarodnom regulativom i globalnim alijansama je danas mnogo jasnija nego što je bila pre dvadeset godina. Sa svoje strane, osim što na sebe ne preuzima finansijske obaveze svojih partnera, Etihad daleko pažljivije bira gde će uložiti novac i nastoji da maksimalno utiče na buduće upravljanje, uključujući tu i potpisivanje ugovora o pružanju upravljačkih usluga kakve ima sa nacionalnim prevoznicima Srbije i Sejšela. Možda najznačajnija prednost koju Etihad ima u odnosu na Swissair je ta što, kao nacionalni prevoznik UAE, može da računa na povoljne pozajmice kod državnih banaka i na najjeftinije moguće gorivo koje čini između 30% i 40% ukupnih rashoda svakog avio prevoznika.

Šta ako...?

Gde, onda, leže moguće opasnosti za Etihad? Glavni rizik se tiče sposobnosti njegovih strateških partnera da dobro iskoriste Etihadovu investiciju, transformišu se u održive firme i zauzmu nove pozicije na tržištu, što se ne može postići preko noći. Isto tako, treba imati u vidu da Etihadom ne upravljaju pijani milijarderi već profesionalni menadžeri sa velikim iskustvom koji umeju da procene da li se stvari kreću u dobrom ili lošem pravcu. Primera radi, situacija u Air Berlinu se ne odvija najbolje. Skoro tri godine nakon ulaska Etihada ovaj prevoznik gubi stotine miliona dolara, usled čega je Etihad pre nekoliko meseci morao da interveniše sa finansijskom injekcijom od 300 miliona evra. Ovakvo finansiranje se ne može nastaviti godinama i - ukoliko Air Berlin veoma brzo ne pokaže značajno bolje rezultate - Etihad će verovatno početi da razmatra izlaznu strategiju i prelazak na maksimalno rezanje troškova umesto daljeg finansiranja i razvoja. Indija, gde Etihad ima 300 miliona dolara vredno partnerstvo sa drugim po veličini prevoznikom, ove godine je ispala iz tzv. Kategorije 1 za sletanje na aerodrome u SAD što znači da prevoznici iz ove zemlje ne mogu da otvaraju nove linije ka SAD. Ovaj kiks će svakako uticati na razvojne planove Etihadovog partnera, Jet Airways, koji je proteklu godinu takođe završio sa rekordnim gubicima.

Na jugoistoku Evrope, Air Serbia, koja je sa svih strana „opkoljena“ Star Alijansom, nema mnogo vremena na raspolaganju i mora brzo da se pozicionira na regionalnom i tržištu transfernih putnika. Srpski prevoznik je drastično uvećao broj putnika i operacija, otvorio značajan broj novih linija i generalno ima bolju perspektivu u odnosu na regionalne konkurente koji su pritisnuti raznoraznim problemima - ali sve to na kraju treba da bude vidljivo i u finansijskim pokazateljima. Air Serbia i njeni razvojni planovi, pre svega po pitanju ponovnog otvaranja dugolinijskih letova, sada u velikoj meri zavise i od planova koje Etihad ima sa Alitalijom. Alitalia, u kojoj je Etihad kupio 49% udela je zapravo „nova“ Alitalia koja je nastala 2008. godine, posle stečaja „stare kompanije“ u kojoj su ostali dugovi i višak zaposlenih. Rukovodstvo nove i „čiste“ kompanije uspelo je da za šest godina napravi više od jedne i po milijarde evra gubitaka tako da je prilikom ulaska Etihada pravno lice ponovo promenjeno pošto je prethodno takođe otišlo u stečaj. Država Italija od svoje dve firme u stečaju po raznim osnovama potražuje više od dve milijarde evra. Kakva će biti sudbina treće Alitalije u partnerstvu sa Etihadom ostaje da se vidi. Ono što je izvesno je da će oko dve hiljade zaposlenih morati da napusti firmu i da će jaki italijanski sindikati na to reagovati. Na najavu Etihada da će rimski aerodrom Fiumicino ponovo postati veliko međunarodno čvorište konkurencija je već reagovala, pa će tako Emirates od oktobra uvesti treći dnevni let ka Rimu a u međuvremenu će postojeće letove unaprediti tako da će ih sve obavljati A380 - „nebeski džinovi“ po kojima je ovaj prevoznik prepoznatljiv.

Na hrabar Etihadov poduhvat mogu da utiču i drugi faktori, kao što je oporavak svetske ekonomije ili naglo smanjenje cene goriva koje bi olakšalo položaj konkurenciji. Bez obzira na sve, njihova „četvrta alijansa“ je koliko rizična toliko i perspektivna, a njen uspeh prevashodno zavisi od strategijskih poteza koje Etihad bude povlačio u narednim godinama.