Kako se kalio NIS

I Naftna industrija Srbije je, dok je bila u državnom vlasništvu, hronično proizvodila gubitke, iako je bila zaštićeni monopolista na tržištu naftnih derivata. Ulazak „Gaspromnjefta”, kao većinskog partnera, u vlasničku strukturu NIS-a doneo je i promenu menadžerskog tima koji je izabran po strogo profesionalnim kriterijumima. Ubrzo pošto je izabran za generalnog direktora NIS-a, Kravčenko je najavio da je NIS „dijamant koji treba brusiti da bi postao brilijant”. Dve godine kasnije, pošto je preko glave „preturio” najžešću globalnu ekonomsku krizu, Kravčenko saopštava „istorijsku” vest o profitu NIS-a, a za „Politiku” priča kako je „brusio dijamant”.

– Ako postoji recept za uspeh – to je profesionalni tim menadžera i eksperata. Kad smo došli, NIS je bio u dosta složenoj situaciji. Gubitak je bio 57 milijardi dinara a veliki bankarski dug milijardu dolara. Prihod pre oporezivanja – EBITDA –bio je negativan. Upravo odnos operativne profitabilnosti i bankarskog duga osnovni je pokazatelj kreditne sposobnosti i likvidnosti jedne kompanije. Naše šanse da uzmemo nove kredite bile su nula. Jedino što smo mogli da uradimo je da se ozbiljno pozabavimo efikasnošću unutar kompanije.

Počeli smo od dopunskog istraživanja tekuće situacije i definisali osnovne tačke povećanja efikasnosti. To su uglavnom bili naši unutrašnji troškovi, tekući remonti i održavanje optimizacija nabavki i povećanje marži prodaje, kao i rast sopstvene proizvodnje nafte.

Želeli smo zatim da poboljšamo kvalitet zaposlenih. Kao i sve državne kompanije, NIS nije radio u konkurentskoj sredini tako da nije ni imao naročitog motiva da razvija sopstvene kadrove.

Treći ključni momenat bilo je uvođenje novih tehnologija kako u proizvodnji, tako i u upravljanju. U upravljanju to je podrazumevalo znatno smanjenje upravljačkih nivoa i smanjenje radne snage, pre svega u administraciji.

Naravno, za godinu dana nismo uspeli da dovedemo kompaniju do nivoa profita. Ne sme se zaboraviti da su 2009. i 2010. bile godine velike krize. To se, pre svega, tiče pada potrošnje, devalvacije domaće valute i bržeg rasta cena nafte u odnosu na cenu za derivate. Ti faktori imali su izuzetno negativan uticaj na poslovanje kompanije. Pa ipak, izabrana taktika je davala rezultate – znatno smo smanjili dugove bankama i povećali „cash flow“, odnosno količinu novca kompaniji. Pozitivne tendencije počele su da se naziru već 2009. godine, 2010. ih je učvrstila, a rezultati 2011, prve godine s otvorenim tržištem, umnogome će zavisiti ne samo od nas, već i od makroekonomskih faktora i od regulatornih uslova.

Koliko je pala potrošnja goriva 2009. i 2010 godine?

Prošle godine ukupan pad tržišta je bio oko dva odsto, a za 2009. godinu procene su različite – od dva do sedam odsto za domaće tržište. Ali, već 2010. godine mi smo prestali da gubimo udeo tržišta, što se NIS-u dešavalo deset godina unazad, štaviše, u godini krize naš udeo je malo povećan. Tu pozitivnu dinamiku čuvamo i od početka ove godine.

I u čemu je tajna Vašeg uspeha?

U formiranju međunarodnog menadžerskog tima koji se ne zasniva na političkim principima, već na standardima profesionalizma. Mora se naći takva konfiguracija tima u kojoj se ljudi međusobno dopunjuju i zato smo stavili akcenat na međunarodno iskustvo ljudi: i Rusa i Srba, kako iz Srbije, tako i onih koje smo povukli iz drugih država, ali i drugih stranaca. Za nas rade Litvanci, Francuzi, Nemci, biće Finaca, čak i Indusa... U timu je potrebno stvoriti globalni mentalitet, bez toga ne možete postati konkurentna kompanija na globalnom tržištu.

Dakle, mi smo 2009. godine počeli da menjamo same ljude, da radimo na korporativnoj kulturi i tu vidimo ogromni potencijal. Naročito u onoj osobenosti srpske kulture kao što je usmerenost na kolektivni rezultat, a ne na individualni, što je karakteristika zapadne Evrope, na primer, ili Amerike.

Jeste li to uzeli u obzir pri transformaciji sistema motivacije?

Kad smo mi došli, sva motivacija bila je fiksirana, ljudi su dobijali platu nezavisno od rezultata. I prva transformacija u upravljanju ljudima bila je promena sistema motivacije.

Drugi važan korak bilo je povećanje troškova za obuku kadrova i to u više pravaca.

Eto, to su glavni alati koje koristimo u „brušenju dijamanta”.

Kako je izgledalo smanjivanje internih troškova i doterivanje unutrašnjeg toka kapitala?

Prvo smo uradili reviziju svih eksternih ugovora, uključujući i one o uvozu nafte. Analizirali smo cene i uslove isporuka i usluga. Analizirali smo zatim kako se koriste naša unutrašnja sredstva, gledali smo nivo gubitaka. Pratili smo ceo lanac proizvodnje derivata, od vađenja nafte, preko transporta, do prerade i prometa. Naše procedure postale su strože, povećan je nivo automatizacije. Velika pažnja posvećuje se i borbi protiv korupcije.

Osim toga, s obzirom da smo imali višak zaposlenih, što nam je takođe predstavljalo dodatne troškove, sproveli smo „Program 750” – socijalni pristup smanjenju broja zaposlenih uz isplatu određene nadoknade. Na kraju 2008. godine u NIS-u bilo je 16.000 radnika po ugovoru o radu i preko uslužnih organizacija. Sada ih ima nešto preko 10.000. Naš broj zaposlenih je i dalje viši nego kod konkurenata. I dalje ćemo koristiti „Program 750”, po kome će prosečna kompenzacija za jednog čoveka koji ode iz NIS-a biti od 22.000 do 25.000 evra.

Ove godine počinje da radi centar koji će pomagati zaposlenima u prekvalifikaciji, u traženju novog posla i podršci novom preduzetništvu.

Koliko je to povećalo efikasnost kompanije?

U celini, odnosno po svim pravcima, program smanjenja troškova je dalo ukupan rezultat od oko 10 procenata godišnje u dinarima. Pokazatelj EBITDA, o kojem sam već govorio, pokazuje efikasnost kompanije. EBITDA je u NIS-u 2008. godine bila negativna, u 2009. ona je bila oko 100 miliona evra, a 2010. bila je preko 300 miliona evra.

Dakle, primetna je dinamika rasta jednog od osnovnih pokazatelja poslovanja. Uticaj na čistu dobit kompanije imala je i devalvacija, jer jako zavisimo od nabavke nafte i bankarskog duga u devizama. Zato nam je neto profit 160 miliona evra, ali da nije bilo devalvacije, neto dobit bila bi bliža visini EBITDA.

Da li je u međuvremenu smanjen bankarski dug?

Da. Sa akreditivima dug je bio 1,2 milijarda dolara, sada je nešto preko 600 miliona dolara.

Mislite da će NIS do tada biti dobro sređena i efikasna firma da se takmiči s konkurentima?

Po nekim pokazateljima, na primer ceni koštanja proizvodnje bez istraživanja, ili odnosu EBITDA i prihoda, mi smo već sada na nivou konkurencije u regionu. Po prodaji na jednoj benzinskoj pumpi i produktivnosti rada smo ispod konkurencije.

Naša je strategija da za tri godine postanemo lider u regionu, s efikasnošću na nivou rumunskog „Petroma” i INE, a desetogodišnja strategija podrazumeva konkurenciju s kompanijama poput MOL-a ili OMV-a.

Govoreći o novim tehnologijama spomenuli ste smanjivanje nivoa upravljanja. Šta to konkretno znači?

To znači da smo pre uvođenja nove tehnologije imali deset nivoa između običnog radnika i generalnog direktora. Sada je tih nivoa svega sedam, a zadatak je da dođemo do pet.

Zašto je to važno?

Zato što to označava efikasnu organizacionu strukturu, brže i efikasnije procedure i manji troškove, što je neophodno ako hoćemo da se takmičimo s kompanijama u Evropi. Bolje je da imamo i manje zaposlenih, ali da su oni kvalitetni i neka su skupi nego da imamo veliki broj neefikasnih i usporenih radnika. Zato mi povećavamo plate, povećavamo obuku...

Koliko su povećane plate od kada ste generalni direktor?

Prvi korak, 2009. godine, bio je rast varijabilnog dela od 15 odsto, plus sedam odsto povećanja zbog rasta inflacije. Ukupan rast zarada u 2009. bio je oko 20 odsto. Prošle godine je to bilo oko osam odsto, ove godine biće oko 10 odsto, to je prosečno.

Ali, s obzirom na to da smo mi primenili promenljivu motivaciju za individualni i kolektivni rezultat, neki ljudi su dobili manje, ali su neki dobili mnogo više.

Ima li zaposlenih koji su dobili veliko povećanje zarade?

Moramo da se orijentišemo na lokalno tržište rada. Kada smo uradili analizu i uporedili određene profesije s drugim kompanijama, po nizu radnih mesta i pozicija NIS je kasnio za tržištem. Da bismo sačuvali ljude i angažovali nove, morali smo individualno da ozbiljno povećamo plate za te tražene profesije.

Da li je NIS sada poželjan poslodavac?

To je jedan od osnovnih ciljeva naše kadrovske politike, da budemo najpoželjniji i najatraktivniji poslodavac na tržištu rada. Već sada, po istraživanjima koja su za nas radile nezavisne kompanije, imamo visok nivo lojalnosti zaposlenih. Hteli bismo da postanemo isto tako privlačni i za eksterne stručnjake.

Planirano je da od sledeće godine na mesto generalnog direktora dođe drugi pripremljeni menadžer, a moja sledeća planirana pozicija je – u Upravnom odboru NIS.

Da li ste se suočili s otporima promenama i, ako ih je bilo, odakle su dolazili?

Promene su uvek teške i komplikovane. Mi smo toga svesni i trudimo se da primenjujemo nauku o upravljanju promenama. Određujemo ljude koji postaju agenti promena, obučavamo ih, motivišemo ih...

Mnogo pažnje posvećujemo direktnoj komunikaciji sa zaposlenima. I teško da bismo u tome mogli biti uspešni bez podrške sindikata. Sindikat shvata važnost transformacija u kompaniji i, nastavljajući da štiti interese svojih članova, ipak zauzima konstruktivnu poziciju.

Naravno, postoji otpor promenama i unutra i spolja. Ali, ako se unapred nečega plašite, onda to ne treba ni da započinjete.

Da ste juče došli u NIS, čime biste bili nezadovoljni i šta bi ste odmah menjali?

Motivaciju.

Zar niste dovoljno motivisali ljude?

Motivacija se, kao i kultura, ne menja se za dve-tri godine nego za pet i više godina. Mi smo na početku puta i pravi rezultat ćemo dobiti tek za dve-tri godine. Kad kažem rezultat mislim na to da svi zaposleni vide iste vrednosti kompanije, da imaju istu viziju razvoja, da znaju svoju ulogu i da im se zaista sviđa da rade u njoj kako bi donosili korist i sebi i kompaniji.

Kako se dodatno može još podići motivacija?

Prvo, imamo plan s nekoliko komponenti koje podrazumevaju razvoj novčane, ali i nenovčane motivacije. Drugo je obuka, a treće je međunarodno stažiranje. Ljudi moraju da vide da se neke stvari mogu raditi i na drugačiji način i tada mogu da rade mnogo efikasnije.

Evo primera. Kad smo došli u NIS ljudi iz proizvodnje rekli su nam da eksploatacija nafte pada 10 godina i da će tako biti i sledećih 10 godina. A kada sad uporedimo nivo proizvodnje iz 2008. godine i plan za 2011. povećanje iznosi 60 odsto. Pri tom smo naše rezerve povećali za oko milion tona. Kad smo ljudima iz NIS objašnjavali da je moguć rast proizvodnje i rezervi, njihova prva reakcija je bila „to je nemoguće”. Mi smo korak po korak pokazali da je ipak moguće.

Zajedničkim naporima ljudi su to uradili. Ovde se u medijima kako uspeh, tako i neuspeh kompanija ili projekata često vezuje za jedno lice, bio to generalni direktor ili neko drugi. Ali važno je da se shvati da uspeh nije koncentrisan na jednom čoveku, to je uspeh tima.

Jesu li vlasnici zadovoljni Vašim radom?

Uzimajući u obzir činjenicu da u realizaciji premašujemo sve postavljene zadatke, mislim da vlasnici mogu da budu zadovoljni. Ali kod naših vlasnika, mislim na Vladu Srbije i „Gaspromnjeft”, dobro je to što nam ne daju da se opustimo i stalno povećavaju ambicioznost ciljeva. A to motiviše. S druge strane motiviše i odgovornost pred najvećim brojem malih akcionara na svetu: skoro pet miliona – to je ozbiljna stvar! I to je ona sinergija koja se uspostavlja između strateških akcionara i menadžmenta.

Mi smo na dobrom putu.